Den Stab an die nächste Generation übergeben

Aus Sicht unserer Berater, die eng mit den Familien zusammenarbeiten, ist aber auch klar: Eine Unternehmensnachfolge heißt nicht, dass abgesehen von den Führungsköpfen alles so bleibt, wie es ist. Die Zeiten, in denen ein Patriarch das Steuer allein in der Hand hatte und glaubte, auch die künftigen Handlungslinien festlegen zu können, gehören der Vergangenheit an. Die Dynamiken von Familie und Unternehmen verändern sich zunehmend, die persönliche Kontrolle des Gründers, der nicht loslassen kann, ist Teil der alten Welt. Um es provokant auszudrücken: Das Patriarchat ist tot. Die Nachfolge wird vielmehr ein ergebnisoffener Prozess, an dessen Anfang zunächst Fragen stehen: Was passiert innerhalb der Familien? Wie entwickelt sich das Unternehmerische weiter? Welche Persönlichkeitsstrukturen prägen die nachfolgenden Generationen? Diese müssen auf Augenhöhe eingebunden und aktiv in den Entscheidungsprozess einbezogen werden. 

Und genauso stellt sich die Frage, wie heutige Unternehmerfamilien diese inhaberstrategischen Entscheidungen vor dem Hintergrund des globalen Wandels treffen. Die Welt um uns herum befindet sich im ständigen Umbruch. Es ist nicht die Frage, ob sich etwas verändert, sondern wie schnell wir uns anpassen. Und diejenigen, die sich nicht auf den Wandel einlassen, stehen vor dem Risiko, den Übergang in die nächste Generation nicht erfolgreich zu gestalten. 

Frische Ideen
und neue Perspektiven.

Tatsächlich erleben wir immer seltener Fälle, in denen die Nachfolge aufgrund von zu starkem Festhalten des Gründers scheitert. Es findet ein Umdenken statt: Familien erkennen zunehmend, dass nur durch Vertrauen und Offenheit der Fortbestand des Unternehmens gesichert werden kann. Der Generationenwechsel erfordert neue Ansätze, und die Führung in Familienunternehmen muss von alten Strukturen gelöst werden. Junge Unternehmer bringen nicht nur frische Ideen, sondern auch eine ganz andere Sicht auf die Welt mit. 

Dabei geht es weniger um den reinen Erhalt von Macht und Kontrolle, sondern vielmehr darum, den Weg für neue Visionen und Innovationen freizumachen. Dies bedeutet, dass Unternehmen, die eine erfolgreiche Nachfolge anstreben, sich aktiv mit den Bedürfnissen und Werten der nächsten Generation auseinandersetzen auseinandersetzen müssen. Der Übergang in die nächste Generation wird nur dann erfolgreich sein, wenn Unternehmer bereit sind, Verantwortung abzugeben und den Wandel aktiv zu gestalten. Es ist nicht die Zeit, an alten Traditionen festzuhalten, sondern den Weg für die Zukunft frei zu machen.

Schon jetzt sind Familienunternehmen vielfältiger denn je. Dieser Wandel zeigt sich etwa darin, dass die Rolle des geschäftsführenden Gesellschafters zunehmend von der Eigentumsnachfolge getrennt wird. Früher war die Unternehmensführung stark an den Eigentümer gebunden. Doch heute sind diese beiden Funktionen immer häufiger unabhängig voneinander: Wer das Unternehmen morgen leitet, ist nicht mehr zwingend derjenige, der die Eigentumsanteile hält. Diese Entkopplung ermöglicht eine größere Flexibilität und eine bessere Anpassung an die sich ständig verändernden Anforderungen der Märkte und der Gesellschafterfamilien. Wir beobachten eine Entwicklung hin zu einer neuen, dynamischeren Struktur in Familienunternehmen – sie werden bunter, diverser, vielschichtiger.

Die neue Diversität managen.

Wir sprechen hier nicht nur von den großen Familienunternehmen, die bereits Hunderte von Gesellschaftern umfassen und gelernt haben, sich selbst zu organisieren. Diese Unternehmen haben oft seit Generationen bewiesen, dass sie mit interner Vielfalt umgehen und sich auf eine Vielzahl von Stimmen und Meinungen einstellen können. 

Die wahre Herausforderung zeigt sich vielmehr bei kleineren Gesellschafterstrukturen. Stellen Sie sich vor, Sie sind Alleininhaber eines Unternehmens und haben zwei oder drei Kinder. Diese haben wiederum selbst Kinder – das Unternehmen wächst mit den Generationen. Der Sprung von einer Handvoll Gesellschafter auf vielleicht fünf oder sieben Personen mag unbedeutend er-scheinen, doch er bringt einschneidende Veränderungen mit sich. Entscheidend wird hier erstmals, eine Balance zwischen den in der Firma aktiven Gesellschaftern und den rein kapitalbeteiligten Eigentümern zu finden. 

Der Balanceakt besteht darin, die Diversität zu managen, ohne das Unternehmen zu gefährden. Dieser Wandel erfordert eine klare Trennung der verschiedenen Rollen innerhalb der Familie. Es geht nicht nur darum, wer im Unternehmen arbeitet, sondern auch darum, wie die unterschiedlichen Interessen der Gesellschaftergruppen gemanagt werden können, ohne die Handlungsfähigkeit des Unternehmens zu beeinträchtigen. Denn je vielfältiger die Gesellschafterstruktur, desto größer die Herausforderung, alle Interessen unter einen Hut zu bringen und gleichzeitig das Unternehmen erfolgreich zu führen. 

Für Familienunternehmen bedeutet dies, dass sie sich noch bewusster mit ihrer internen Struktur auseinandersetzen müssen. Diese neue Diversität ist nicht nur eine Herausforderung, sondern auch eine Chance: Eine breit gefächerte Gesellschafterbasis kann bei guter Organisation zu einer Bereicherung für das Unter-nehmen werden, indem sie neue Perspektiven und Innovationen einbringt.

Je größer die Gesellschafterfamilien, desto komplexer die Unternehmensführung. Diese Komplexität betrifft nicht nur die Steuerung des Unternehmens, sondern auch die Qualifizierung und Entwicklung der Gesellschafter selbst. Eine der deutlichsten Veränderungen, die wir in den vergangenen Jahren beobachten, ist der Vormarsch der Frauen in der Unternehmensnachfolge. Familienunternehmen sind heute nicht mehr nur von männlichen Nachfolgern geprägt – immer häufiger übernehmen Frauen Schlüsselrollen, sei es in der Führung, der Kontrolle oder der Verwaltung des Unternehmens.

Emotionale Verwurzelung trotz globaler Mobilität.

Die Veränderungen, die wir erleben, sind in jeder Hinsicht weitreichend. Die ökonomischen Werte, die ein Familienunternehmen früher symbolisierte, treten zunehmend in den Hintergrund. Bedeutender wird die emotionale Bindung der Gesellschafter an das Unternehmen. Doch gerade diese Bindung schwindet oft, wenn die Familie globaler wird: Der eine oder andere lebt nicht mehr nur in der Nähe des Unternehmens, sondern verliebt sich in Partner, die in Australien oder auf Mallorca leben, und entfernt sich damit geografisch und emotional von den traditionellen Wurzeln des Unternehmens. 

Dies stellt Familienunternehmen vor neue Herausforderungen. Wie lässt sich in einer globalisierten Welt sicherstellen, dass die nächste Generation weiterhin eine starke Bindung zum Unternehmen aufbaut? Wie die neue, internationale Realität mit dem Fortbestand des Familienunternehmens vereinbaren? 

Einer der entscheidenden Punkte, der in vielen Familienunternehmen oft vernachlässigt wird, ist die Qualifizierung und Kompetenzentwicklung der künftigen Gesellschafter. In Deutschland benötigen wir eine Lizenz zum Fischen oder Jagen – aber Gesellschafter wird man einfach durch eine Unterschrift. 

So kommt es, dass viele Gesellschafter Anteile an einem Unternehmen erhalten, ohne zu verstehen, welche Verantwortung dies mit sich bringt. Häufig werden Anteile aus steuerlichen Gründen übertragen, was vollkommen legitim ist. Doch selten ist damit die Frage verbunden: Bin ich auch bereit, die Zukunft dieses Unternehmens aktiv mitzugestalten?

Trainingsplan für künftige Gesellschafter.

Ein solches Verständnis darf man nicht voraussetzen. Viele Nachfolger und Nachfolgerinnen, mit denen wir arbeiten, haben ihre Anteile erhalten, ohne sich eingehend mit den Anforderungen und Erwartungen auseinandergesetzt zu haben, die an sie gestellt werden. Diese Unwissenheit kann langfristig zu Problemen führen, schließlich prägen die Gesellschafter das Unternehmen nicht nur ökonomisch, sondern auch strategisch und emotional.

Für den Fortbestand eines Familienunternehmens ist die Qualifizierung der künftigen Gesellschafter eine prioritäre Aufgabe. Es reicht nicht aus, Anteile zu übertragen. So wenig, wie ein Staffelläufer untrainiert ins Rennen geschickt wird, so wenig darf vernachlässigt werden, die nächste Generation darauf vorzubereiten, das Unternehmen zu führen, zu entwickeln und die Werte der Familie zu bewahren. Die entscheidende Frage lautet: Wie werde ich ein guter Gesellschafter? Die Antwort erfordert Schulung, Mentoring und eine bewusste Auseinandersetzung mit den Herausforderungen, die auf künftige Gesellschafter zukommen. 

Die Komplexität der Unternehmensführung wächst mit der Zahl der Gesellschafter. Doch gleichzeitig bietet dies die Chance, neue Perspektiven und Ideen in das Unternehmen zu integrieren. Voraussetzung dafür ist jedoch, dass die Gesellschafter gut auf ihre Rolle vorbereitet sind und die Verantwortung, die ihnen übertragen wird, ernsthaft wahrnehmen.

Ähnlich stark im Wandel begriffen ist das bisherige Ideal der Diskretion. Die traditionellen Strategien der Hidden Champions, als „heimliche Gewinner“ Erfolg zu haben, sind veraltet. Familienunternehmen sollten sich vielmehr öffentlich und in der richtigen Sprache präsentieren. In einer Welt, die immer transparenter und vernetzter wird, wirken die traditionellen Strategien dieser Unternehmen zunehmend veraltet. Es wird für Familienunternehmen wichtiger denn je, sich öffentlich zu präsentieren – und zwar auf den richtigen Kanälen und in der richtigen Sprache. Das Motto lautet: starke Marke statt Geheimtipp.

Marke bilden statt Diskretion.

Früher galt es als Tugend, sich als Hidden Champion zurückzuhalten, sich abzuschotten und in aller Verschwiegenheit erfolgreich zu bleiben. Doch heute sind diese Strategien nicht immer zielführend. Wir behaupten: Hidden Champion war gestern. Diese klassischen Methoden sind inzwischen Sargnägel für Unternehmen, die weiterhin in der modernen Geschäftswelt bestehen wollen. Es ist an der Zeit, dass Familienunternehmen ans Licht treten, ihre Arbeitgebermarke stärken, auf sich aufmerksam machen und sich in jenen Nischen positionieren, in denen sie weiterhin erfolgreich agieren können. Aber nicht mehr nach den Methoden unserer Väter und Großväter. 

Wieso sollten Familienunternehmen von den darwinistischen Grundprinzipien des Wettbewerbs verschont bleiben? Auch sie müssen sich den Veränderungen der Märkte und der Gesellschaft stellen. Unsere Abnehmer- und Lieferantenstrukturen, die Bedürfnisse der Kundschaft – alles verändert sich rasant. Familienunternehmen müssen sich heute fragen: Wie reagieren wir auf diese Veränderungen? Ist unser Geschäftsmodell zukunftsfähig? Können wir es der nächsten Generation weitergeben und darauf vertrauen, dass es weiterhin Bestand hat? 

Es reicht nicht mehr, sich die Frage zu stellen: „Warum tun wir das, was wir tun?“ Das ist absenderorientiert und war gestern. Viel wichtiger ist die Frage: Wofür tun wir das, was wir tun? Welchen Beitrag leisten wir als Familienunternehmen für die Gesellschaft? Was würde der Familie und der Gesellschaft fehlen, wenn es uns morgen nicht mehr gäbe? Diese Fragen eröffnen spannende Diskussionen und bringen Unternehmen dazu, sich weiterzuentwickeln und die nächste Generation einzubinden. Nur so können Familienunternehmen langfristig bestehen und das Familienunternehmertum weiterleben lassen.

Keine Frage, viele Unternehmerfamilien haben etwas richtig gemacht, um dahin zu kommen wo sie heute stehen. Aber sie müssen auch feststellen, dass sich die Welt schneller denn je verändert. Um langfristig erfolgreich zu bleiben, müssen sie neue Wege gehen, und das bedeutet oft, Partnerfähigkeiten zu entwickeln. Eine spannende Entwicklung ist in dieser Hinsicht der Ansatz von Family Equity, der im Kontrast zu Private Equity steht. Während Private-Equity-Investoren typischerweise nach fünf bis sieben Jahren wieder aussteigen, ist Family Equity ein langfristiges Investment in Eigenkapital, das von anderen Unternehmerfamilien kommt. Derartige Strategien werden für viele Familienunternehmen zum unabdingbaren Erfolgsfaktor. Es ist eine Möglichkeit, das Unternehmen langfristig zu stärken und gleichzeitig das Wesen des Familienunternehmertums zu bewahren.

Was in der Theorie schlüssig ist, muss in der Praxis erst einmal umgesetzt werden. Dabei kann eine Familienverfassung den Weg ebnen. Sie verschriftlicht die gemeinsamen Haltungen, Erwartungen und Werte einer Gesellschafterfamilie und schafft einen moralisch bindenden Rahmen für das Handeln. Sie dient als Leitfaden, um zentrale Fragen der Unternehmensnachfolge und -führung zu regeln, und hilft, klare Strukturen zu schaffen, damit das Unternehmen auch in Zukunft erfolgreich bestehen kann.

Die Familienverfassung ist dabei das Ergebnis eines strategischen Prozesses. Sie mag auf den ersten Blick komplex und aufwendig erscheinen, ist aber im Kern eine klare Verschriftlichung der wichtigsten Werte und Leitlinien der Familie. Dieser Prozess ist moralisch bindend und bietet den Mitgliedern der Gesellschafterfamilie eine Orientierungshilfe – „Klebstoff“, der die Familie zusammenhält. Doch ohne eine rechtliche Verankerung bleibt die Verfassung häufig wirkungslos. Deshalb ist es entscheidend, dass die rechtlichen Aspekte in den Gesellschaftsvertrag integriert werden, um ihre tatsächliche Wirkung zu entfalten.

Um den Prozess der Strukturierung von Erwartungen und Themen zu verdeutlichen, ließe sich das oft chaotische Themenfeld beispielhaft so ordnen:

• Verantwortung übernehmen

Nicht jeder muss die Rolle des geschäftsführenden Gesellschafters übernehmen, um eine bedeutende Verantwortung im Familienunternehmen zu tragen. Es gibt viele Möglichkeiten, sich einzubringen – sei es durch eine Beiratsfunktion oder eine passive Gesellschafterrolle. Entscheidend ist, dass die Erwartungen und Verantwortungen klar definiert sind, damit jeder weiß, wie er sich einbringen kann. Am Ende wird aus diesen Überlegungen eine Familienverfassung oder ein Familienkodex entwickelt, der gesellschaftsrechtlich verankert werden muss, um seine volle Wirkung zu entfalten.

• Weiche und harte Themen berücksichtigen

Eine gute Familienverfassung behandelt sowohl die „weichen“ emotionalen Themen als auch die „harten“ unternehmerischen Aspekte. Es ist wichtig, beides im Blick zu haben. Ein Unternehmen kann emotional stabil sein, aber wirtschaftlich scheitern. Deshalb ist ein Erwartungsmanagement notwendig. Wenn Kinder oder Partner aufgrund von klischeehaften Ideen etwa aus Filmen, Universitäten oder Gesprächen mit anderen Nachfolgern unrealistische Erwartungen haben, kann das zu Enttäuschungen führen. Hier ist es entscheidend, von Anfang an klare und realistische Erwartungen zu setzen.

• Die Zusammengehörigkeit stärken

Oft sind es nicht die gleichen Gründe, die Gesellschafter in ein Unternehmen führen. Die meisten wurden in diese Rolle hineingeboren, nicht hineingewählt. Was passiert also, wenn die „Klammer“ der Eltern nicht mehr da ist? Wie finden wir einen neuen Rahmen, der uns als Geschwister oder Cousins verbindet? Die gemeinsame Familienverfassung bietet eine Plattform, um diese Fragen zu klären und ein stabiles Fundament für die Zukunft zu schaffen.

Es mag banal klingen, aber es ist wichtig, dass die Gesellschafter offen miteinander sprechen – nicht nur über das Unternehmen, sondern auch über persönliche Erwartungen. Diese oft emotionalen Gespräche sind entscheidend, um ein gemeinsames Verständnis zu entwickeln und Missverständnisse zu vermeiden. So entsteht eine starke Basis für den Erfolg als Familie und als Unternehmen.

Ein klares Erwartungsmanagement schafft ein stabiles Fundament für die Zusammenarbeit in einer Gesellschafterfamilie. Die entscheidenden Fragen lauten: Was erwarten wir von unserem Familienunternehmen? Was darf das Unternehmen von uns erwarten? Und vor allem: Was sind wir bereit zuzusagen?

Strategie und Werte rechtlich verankern.

Diese Fragen führen zu wichtigen Diskussionen über die Rolle eines qualifizierten Gesellschafterkreises, den Umgang mit Konflikten und die Art und Weise, wie Ausschüttungen vorgenommen werden. Doch dieser offene Dialog ist nur der Anfang. Diese ersten und entscheidenden Schritte müssen konkretisiert und oft auch rechtlich verankert werden, um langfristig Bestand zu haben.

Diese klare Kommunikation umfasst auch die gemeinsamen Werte und das Selbstverständnis der Gesellschafterfamilie. Sie prägen das tägliche Handeln der Familie und bieten Orientierung. Doch die Fragen führen noch weiter: Wer gehört eigentlich zur Familie? Wer darf Gesellschafter werden? Oftmals spiegeln Gesellschaftsverträge nicht mehr die Realität der heutigen Generation wider. Es ist wichtig, dass sie überprüft und angepasst werden – nicht nur für die jetzige, auch für die nächste Generation. Die Frage, wer in Zukunft Gesellschafter werden darf, ist von grundlegender Bedeutung. Alte Vorstellungen wie das Vorrecht vom erstgeborenen, leiblichen männlichen Nachkommen haben in modernen Familien kaum noch Relevanz. Stattdessen müssen neue Fragestellungen beantwortet werden: Wie gehen wir mit Adoption um? Mit ungewollter Kinderlosigkeit? Mit modernen Reproduktionstechniken?

Ohne das Unternehmen ist alles nichts.

Ein weiterer Diskussionspunkt ist die sogenannte Stammesbildung. Dabei geht es um die Frage, ob Gesellschaftergruppen in „Stämme“ unterteilt werden, etwa basierend auf Geschwistern oder Cousins. Diese Struktur kann Vorteile bieten, insbesondere wenn es um die Repräsentation in Gremien oder um Entsendungsrechte geht. Doch ebenso wichtig ist es, mögliche Nachteile zu verstehen und in Folge abzuwägen, ob eine solche Struktur sinnvoll ist.

Ebenso müssen junge Gesellschafter frühzeitig verstehen, welche Rechte und Pflichten sie haben – sei es in Bezug auf Mitwirkungs- und Vermögensrechte oder hinsichtlich rechtlicher Regelungen wie Patientenverfügungen, Testamentsvollstreckungen und Eheverträge. Nur mit diesem Wissen können sie ihre Rolle als Gesellschafter verantwortungsvoll ausfüllen.