„Wir sehen teilweise eine gewisse KI-Hektik“

Kaum ein Thema steht derzeit so stark für den Wandel der Wirtschaft wie die KI. Gleichzeitig treffen Unternehmen Entscheidungen in einem Umfeld geopolitischer Spannungen und wachsender Komplexität. Dr. Marc Lakner, Managing Director DACH, analysiert im Interview die Rolle der Unternehmensberatung in dieser neuen Realität.

100 Jahre Kearney – was hat sich in dieser Zeit grundlegend in der Unternehmensberatung verändert?
Wenn man auf 100 Jahre Kearney blickt, sieht man eigentlich sehr gut, wie stark sich die Rolle von Unternehmensberatungen verändert hat. Früher standen Analyse und Strategie stärker im Vordergrund. Das reicht heute allein nicht mehr aus. Unternehmen stehen unter einem enormen Veränderungsdruck – geopolitisch, technologisch, regulatorisch – und müssen gleichzeitig schneller entscheiden als je zuvor. Deshalb ist Beratung heute viel stärker Transformationsbegleitung als klassische Strategieberatung. Entscheidend ist nicht mehr nur die richtige strategische Richtung, sondern die Fähigkeit, Veränderung unter realen Bedingungen wirksam umzusetzen und dabei Geschwindigkeit, Resilienz und Wettbewerbsfähigkeit gleichzeitig zu sichern.

Was bleibt trotz aller Umbrüche weiterhin gültig?
Einige Dinge sind über 100 Jahre erstaunlich konstant geblieben: Gerade in Phasen hoher Unsicherheit brauchen Unternehmen Sparringspartner, die komplexe Situationen strukturiert einordnen, unbequeme Themen offen ansprechen und Entscheidungen bis in die Umsetzung begleiten. Es geht nicht nur darum, Strategien zu formulieren, sondern Veränderung gemeinsam mit dem Management durch die Organisation zu bringen. Das war immer Teil der Kearney-DNA.

Welche Veränderungen beobachten Sie bei den Kunden?
Managementteams sind heute deutlich reflektierter und transformationserfahrener als noch vor zehn oder zwanzig Jahren. Gleichzeitig ist die Komplexität massiv gestiegen. Viele CEOs müssen heute mehrere historische Umbrüche parallel managen – Digitalisierung, KI, geopolitische Neuordnung, Dekarbonisierung. Diese Gleichzeitigkeit fundamentaler Umbrüche gab es früher so nicht.

Wie verändert sich die Rolle der Unternehmensberatung speziell hinsichtlich der zunehmenden geopolitischen Unsicherheit und der technologischen Beschleunigung?
Wir erleben gerade zwei enorme Kräfte gleichzeitig: geopolitische Fragmentierung und technologische Disruption. Das verändert die Agenda der CEOs fundamental. Vor einigen Jahren ging es vor allem um Effizienz und Wachstum. Heute stehen Themen wie Resilienz und Lieferkettenstabilität, Standortfragen, Energieversorgung, Cybersecurity und technologische Souveränität ganz oben auf der Agenda. Unternehmensberatung wird dadurch also noch strategischer, aber gleichzeitig auch operativer. Unsere Aufgabe ist nicht nur zu analysieren und zu antizipieren, was passieren könnte, sondern die Unternehmen handlungsfähig zu machen. Also Szenarien zu entwickeln, Prioritäten zu setzen und Transformationen so aufzusetzen, dass sie auch unter Unsicherheit tragfähig bleiben. Gleichzeitig verändert KI nahezu jede Branche. Viele Unternehmen spüren: Das ist kein weiterer Digitalisierungsschritt, sondern ein struktureller Wandel. Genau dort braucht es Orientierung.

In welchen Aspekten ist Management heute besser?  
Managementteams sind heute deutlich offener für Transformation als noch vor zehn oder fünfzehn Jahren. Themen wie Kultur, Leadership, Resilienz oder auch organisatorische Anpassungsfähigkeit werden viel ernster genommen. Auch die Bereitschaft, externe Perspektiven einzubeziehen und Geschäftsmodelle kritisch zu hinterfragen, ist gestiegen.

Welche Managementfehler sehen Sie derzeit besonders oft? 
Wir erleben neue Herausforderungen. Ein häufiger Fehler besteht derzeit darin, Unsicherheit mit Abwarten zu verwechseln. Natürlich sind die Rahmenbedingungen komplex, geopolitisch wie technologisch. Aber Nicht-Entscheidungen sind eben auch Entscheidungen, häufig mit hohen Kosten. Und wir sehen teilweise eine gewisse KI-Hektik: Unternehmen starten sehr viele Initiativen oder Pilotprojekte, ohne vorher ausreichend zu definieren, wo tatsächlich messbarer Mehrwert entstehen kann. Erfolgreich sind meist die Unternehmen, die KI nicht als isoliertes Technologiethema verstehen, sondern klar mit ihrer Strategie und ihrem Geschäftsmodell verknüpfen.

Was hat sich in der Beratungspraxis durch KI bereits konkret verändert?
KI verändert die Beratungsbranche tiefgreifend, auch uns selbst. Vieles, was früher einen erheblichen Teil klassischer Projektarbeit ausgemacht hat, lässt sich heute deutlich schneller erledigen. Das ist eine große Chance, weil so mehr Raum für das entsteht, was den eigentlichen Wert von Beratung ausmacht: strategische Einordnung, belastbare Entscheidungen und wirksame Umsetzung. Die eigentliche Herausforderung beginnt nämlich erst danach: Welche technologischen Entwicklungen sind strategisch relevant? Welche Konsequenzen ergeben sich daraus für Geschäftsmodell, Organisation oder Investitionen? Und was davon ist tatsächlich umsetzbar? Ich glaube deshalb nicht, dass die Bedeutung externer Beratung abnimmt. Im Gegenteil: Je größer die technologische Dynamik, desto wichtiger werden Erfahrung, Einordnung und die Fähigkeit, Entscheidungen unter Unsicherheit vorzubereiten. Gleichzeitig verändert KI auch unser eigenes Geschäftsmodell. Unsere Kunden erwarten heute zu Recht mehr Geschwindigkeit, tiefere technologische Expertise und vor allem einen spürbaren Beitrag zur Umsetzung. Darauf richten wir Kearney konsequent aus – durch den gezielten Ausbau unserer Technologiekompetenz und die noch engere Verbindung von strategischer Beratung und operativer Transformation.